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首页-深圳HR精英课堂－（任职资格体系、人才梯队建设、走出绩效的冬天）培训学校招生简章:
HR精英课堂－（任职资格体系、人才梯队建设、走出绩效的冬天）[深圳]深圳商祺咨询有限公司
学费（参考）：2800元/人 | 学制：2天 | 授课：吴建国老师 | 形式：面授
报名：
[在线报名咨询]
电邮：mr.yinhang [@] yahoo.com.cn
QQ：164846445
地址：深圳市福田区振华路21号航天立业大厦成人教育中心601室
网站：http://www.szhr.org [弹出窗口]
发布：2007-11-12
讲师简介：
吴建国（Jim Wu）
《华为的世界》第一作者,曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。
澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，《IT经理世界》、资深人力资源专家顾问。
留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。
1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为东软集团、三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。
主办：深圳市商祺企业管理咨询有限公司
时间：2007年11月29、30日（周四、周五）
培训对象：高层领导、人力资源部（人事行政部）总监、经理、主管等相关管理人员。
费用：2800元/人（此费用包括课程费、讲义费、午餐费及茶水费）外地学员可安排食宿，费用自理。
地点：深圳
授课方式
采用双向沟通交流、互动式教学、解说、案例分析，小组讨论，模拟现实环境操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。
课程大纲：
第一天：任职资格体系与人才梯队建设（6小时）
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
案例：某企业的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
行为标准设计的难点
案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
标准设计的三种基本方法
演练：行为标准模拟设计
3、 管理者任职资格标准设计
问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？
案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、企业核心人才梯队建设
2、“竞聘上岗”
3、职业发展规划设计
案例：某企业用任职资格促进员工队伍的职业化
4、培训体系设计
第二天：走出绩效管理的冬天（7小时）
一、年终绩效考核六大难题（3小时）
难题之一：衡量“标尺”的确定
案例：90分不一定优于80分
案例：不同部门考核尺度差异的处理
难题之二： “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？
案例：“可量化”与“可衡量”——航空小姐的微笑
难题之三：考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？
案例：是否一定需要360度评估？
难题之四：研发团队的考核
案例：某著名IT企业研发团队考核指标库
难题之五：跨部门团队的考核模式
案例：某著名企业跨部门项目团队考核管理办法
难题之六：减少考核中人为因素的影响
考核的八大误区
案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵
二、绩效结果的反馈（1小时）
为什么绩效结果的面谈环节不可或缺？
绩效面谈的六个要点
案例：绩效面谈应该关注哪三类人？
案例：绩效面谈中的表扬与批评
案例：绩效面谈中冲突的处理
三、考核结果与薪酬分配的对接（1小时）
绩效考核成绩与绩效浮动薪酬
案例：浮动薪酬究竟应该占总薪酬中的多大比例？
企业——部门——个人绩效与绩效奖金的关系
案例：企业奖金包的分配方案
演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额
绩效考核与工资调整
四、走出绩效冬天（1小时）
今天的这杯苦酒，也许是昨天酿成的，现在就采取行动，明天才会苦尽甘来
企业绩效管理成功的四大关键要素
面向明年——绩效管理改进的基本途径
组织与岗位责任体系的梳理明晰
由经营计划到绩效目标体系设计
绩效目标的纵向与横向分解
绩效管理实施责任主体的明确——各级管理者在绩效管理中的责任
案例：绩效管理推行过程的“软硬兼施”——理念先行、方法跟进
五、现场问题集中解答（1小时）
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